Proces transformacji cyfrowej w małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP) wygląda inaczej niż w korporacjach i dużych firmach. Przede wszystkim różnice wynikają ze skali i zasobów. Duże przedsiębiorstwa dysponują zwykle większym budżetem oraz dedykowanymi działami IT, co pozwala im planować szeroko zakrojone inicjatywy cyfryzacji. MŚP działają przy bardziej ograniczonych zasobach finansowych i kadrowych, więc ich transformacja cyfrowa ma często mniejszy zakres i przebiega etapami, koncentrując się na najbardziej palących obszarach biznesu. Małe firmy częściej korzystają z gotowych, prostych rozwiązań (np. narzędzi online do sprzedaży czy księgowości), podczas gdy korporacje wdrażają złożone, szyte na miarę systemy integrujące wiele działów.

Drugą istotną różnicą jest podejście do planowania i zarządzania zmianą. W dużych firmach transformacja cyfrowa bywa elementem formalnej strategii, nad którą czuwają wykwalifikowani menedżerowie projektu. W MŚP proces ten jest często bardziej spontaniczny – wynika z bieżących potrzeb lub presji rynkowej, a decyzje podejmuje sam właściciel lub wąskie grono kierownictwa. Ma to swoje plusy i minusy: mniejsze firmy mogą reagować szybciej i bardziej elastycznie na nowe technologie, ale z drugiej strony brak struktury i doświadczenia w zarządzaniu dużymi projektami może powodować chaos i niepełne wykorzystanie potencjału cyfryzacji.

Warto również zauważyć, że poziom dojrzałości cyfrowej jest zróżnicowany wewnątrz sektora MŚP oraz między MŚP a dużymi firmami. Zaledwie 13% polskich mikroprzedsiębiorstw wykorzystuje nowoczesne technologie, podczas gdy aż 81% małych i 85% średnich firm jest cyfrowo zaawansowanych[1]. Oznacza to, że większe podmioty z sektora MŚP często dorównują cyfrowo większym korporacjom, natomiast mikrofirmy są daleko w tyle. Dla porównania, większość dużych firm w Polsce rozpoczęła cyfrową transformację znacznie wcześniej i osiągnęła wyższy poziom automatyzacji procesów. Konsekwencją jest to, że ponad połowa (57%) polskich MŚP dopiero rozpoczyna cyfryzację i można je uznać za cyfrowo wykluczone[2], co znacząco odbiega od dojrzałości cyfrowej dużych przedsiębiorstw. Różnice te sprawiają, że transformacja cyfrowa w małych firmach wymaga innego podejścia – dopasowanego do ich skromniejszych możliwości, a zarazem uwzględniającego ogromne znaczenie MŚP dla gospodarki (generują niemal połowę polskiego PKB i zatrudniają miliony osób).

Podsumowując, transformacja cyfrowa w dużych firmach jest zwykle bardziej kompleksowa i formalnie zarządzana, podczas gdy w MŚP – bardziej pragmatyczna, punktowa i dostosowana do ograniczeń. Oba podejścia różnią się dynamiką i skalą, ale cel jest wspólny: wykorzystać technologie do zwiększenia efektywności i utrzymania konkurencyjności na rynku.

Pięć głównych wyzwań transformacji cyfrowej w polskich MŚP

Mimo rosnącej świadomości znaczenia cyfryzacji, polskie MŚP napotykają na szereg barier utrudniających skuteczną transformację cyfrową. Poniżej przedstawiono pięć najważniejszych wyzwań, osadzonych w realiach rynkowych i organizacyjnych sektora MŚP w Polsce:

1. Ograniczone zasoby finansowe i kadrowe. Małe i średnie firmy często dysponują skromniejszym budżetem, co utrudnia im duże inwestycje technologiczne. Każdy wydatek musi być dokładnie uzasadniony zwrotem z inwestycji, a obawa przed kosztownym niepowodzeniem bywa paraliżująca. Równocześnie brakuje rąk do pracy przy projektach cyfrowych – MŚP nie zawsze mają wydzielony dział IT, a zatrudnienie lub utrzymanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów bywa poza ich zasięgiem finansowym. Badania pokazują, że aż 66% menedżerów IT w polskich firmach wskazuje brak wykwalifikowanego personelu jako główną przeszkodę w realizacji planów cyfryzacji[3]. Wiele firm sygnalizuje też, że braki kadrowe powodują zwyczajnie niedobór czasu na projekty – w średnich firmach 53% wskazało, że nie starczyło czasu na pełne wdrożenie planów, a w małych dodatkowym wyzwaniem są ograniczenia finansowe (58%)[4]. Krótko mówiąc, ograniczone zasoby finansowe i ludzkie przekładają się na wolniejsze tempo zmian i konieczność rezygnacji z niektórych inicjatyw.
2. Braki kompetencji cyfrowych i wiedzy technologicznej. Niedostatek specjalistów to jedno, ale nawet wśród kadry zarządzającej MŚP często brakuje wiedzy, jak zabrać się za transformację cyfrową. Wielu właścicieli i menedżerów ma świadomość trendów, lecz nie ma wystarczających kompetencji, by ocenić, które technologie są dla ich biznesu odpowiednie i jak je wdrożyć. Brak wiedzy oraz odpowiednich narzędzi bywa jedną z największych barier cyfrowego rozwoju polskich MŚP[5]. Potwierdzają to dane: zaledwie 18% polskich przedsiębiorstw ocenia swoje zdolności do wdrażania nowych technologii jako wystarczające, co oznacza, że przeważająca większość czuje się nieprzygotowana do cyfrowej zmiany. Lukę kompetencyjną widać również po stronie pracowników – tylko 28% Polaków dobrze ocenia swoje umiejętności z zakresu cyberbezpieczeństwa, a to jedynie wycinek szerszego problemu niskich kompetencji cyfrowych. W efekcie MŚP mają trudność z planowaniem transformacji (brak eksperckiego doradztwa wewnątrz firmy) i z jej wdrożeniem (brak umiejętności obsługi nowych narzędzi przez załogę).
3. Brak spójnej strategii i długofalowego planu. Wiele małych i średnich przedsiębiorstw podchodzi do cyfryzacji ad hoc – wdraża pojedyncze rozwiązania, reagując na bieżące potrzeby lub sugestie dostawców technologii, ale bez szerszego planu. Brak strategicznego podejścia skutkuje tym, że transformacja nie obejmuje wszystkich kluczowych obszarów firmy lub wdrożenia są powierzchowne. Cyfrowa transformacja to nie tylko kwestia technologii, ale też przemodelowania procesów biznesowych i kultury organizacyjnej, co wymaga wizji rozwoju na lata. Niestety, w ferworze codziennych zadań właściciele MŚP często nie znajdują czasu na przygotowanie takiej kompleksowej strategii. Konsekwencją bywa rozproszenie wysiłków i niepowodzenia projektów – szacuje się, że aż 20% projektów cyfryzacyjnych w polskich firmach okazało się nietrafionych lub znacząco przekroczyło budżet[6], m.in. z powodu braku odpowiedniego planowania i nadzoru. Bez jasno wytyczonych celów i mierników sukcesu trudno jest też zaangażować pracowników i systematycznie realizować wizję transformacji. Brak strategii często łączy się z niepełnym zrozumieniem korzyści – cyfryzacja bywa postrzegana jako jednorazowy zakup technologii, a nie ciągły proces usprawniania biznesu.
4. Opór przed zmianą i kultura organizacyjna. Technologia to jedno, ale ludzie i przyzwyczajenia to drugie. W wielu MŚP panuje przywiązanie do tradycyjnych metod pracy – jeśli firma przez lata radziła sobie bez zaawansowanych systemów, próby ich wprowadzenia mogą spotkać się z nieufnością ze strony pracowników, a czasem i samych właścicieli. Pokutuje myślenie, że nowe technologie są skomplikowane, drogie i mogą zakłócić ustalony porządek pracy. Wielu przedsiębiorców obawia się zarówno wysokich kosztów wdrożeń technologicznych, jak i ryzyka niepowodzenia całego procesu, co prowadzi do odwlekania decyzji o transformacji. Opór przed zmianą wynika też z obaw o bezpieczeństwo danych (czy przechowywanie dokumentów w chmurze jest bezpieczne?), o konieczność reorganizacji pracy czy o to, że maszyny zastąpią ludzi. W małych firmach, gdzie relacje są bliskie, a struktura płaska, każda istotna zmiana wymaga zbudowania świadomości i przekonania zespołu do jej sensu. Niska świadomość korzyści płynących z cyfryzacji powoduje, że transformacja nie jest priorytetem dopóki konkurencja lub rynek do tego nie zmuszą – a wtedy może być trudno nadgonić stracony czas.
5. Zagrożenia cybernetyczne i niepewność technologiczna. Wraz ze wzrostem wykorzystania technologii rośnie podatność firm na nowe ryzyka. Cyberbezpieczeństwo stało się ogromnym wyzwaniem – 9 na 10 małych i średnich firm dostrzega wzrost liczby cyberzagrożeń i postrzega je jako jedno z największych wyzwań. MŚP często nie stać na zaawansowane systemy ochrony czy zatrudnienie ekspertów ds. bezpieczeństwa, przez co bywają łatwym celem ataków. Każdy poważny incydent (np. wyciek danych, zaszyfrowanie systemów ransomware) może zachwiać działalnością firmy, a świadomość tego ryzyka paradoksalnie zniechęca niektórych do cyfryzacji (podejście „skoro jesteśmy offline, to jesteśmy bezpieczni”). Oprócz kwestii bezpieczeństwa, niepewność budzi też szybkie tempo zmian technologicznych. Dla niewielkich organizacji nadążanie za nowinkami (np. pojawienie się AI, nowych platform e-commerce czy zmian prawnych związanych z cyfryzacją) jest trudne. Wybór nieodpowiedniej technologii, która szybko się zestarzeje albo nie sprawdzi w danej firmie, to realne ryzyko. Brak pewności, jakie technologie przyniosą faktyczną wartość, a jakie są tylko przemijającą modą, sprawia, że decyzje o inwestycjach odwleka się w czasie. W rezultacie wiele MŚP przyjmuje postawę wyczekującą, podczas gdy bardziej odważni konkurenci zdobywają przewagę.

Jak radzić sobie z wyzwaniami – sprytna transformacja cyfrowa w MŚP

Mimo powyższych wyzwań istnieją sposoby, by małe i średnie firmy mogły pomyślnie przejść proces transformacji cyfrowej. Kluczem jest sprytne podejście, czyli wdrażanie zmian stopniowo, z głową i w sposób dopasowany do możliwości organizacji.

Oto kilka dobrych praktyk, które mogą pomóc MŚP pokonać bariery cyfryzacji:

• Inwestycja w kompetencje ludzi. Podstawą udanej transformacji jest przygotowanie ludzi na zmiany. Warto zainwestować w szkolenia i podnoszenie kompetencji cyfrowych zarówno kadry zarządzającej, jak i pracowników operacyjnych. Świadomy lider, który rozumie korzyści płynące z technologii, łatwiej wyznaczy kierunek i przekona zespół do nowości. Z kolei przeszkoleni pracownicy mniej obawiają się, że nie poradzą sobie z nowymi narzędziami. Edukacja może dotyczyć obsługi konkretnych rozwiązań, ale też ogólnej cyfrowej świadomości – np. bezpieczeństwa w sieci, analizy danych czy kultury innowacji. W Polsce dostępne są liczne programy wsparcia (szkolenia, webinary, poradniki) dedykowane MŚP, które warto wykorzystać. Stałe podnoszenie kompetencji technologicznych staje się kluczowym warunkiem utrzymania konkurencyjności, dlatego firma, która inwestuje w rozwój swojego zespołu, buduje fundament pod udaną cyfryzację.
• Strategia małych kroków i jasno zdefiniowanych celów. Zamiast rzucać się od razu na głęboką wodę, MŚP powinny planować cyfrową transformację etapami. Pomaga w tym opracowanie zwięzłej strategii – nie musi to być opasły dokument, ale plan określający priorytetowe obszary do usprawnienia, oczekiwane korzyści i harmonogram działań. Na początku warto wybrać jeden lub dwa procesy, które przyniosą szybkie i widoczne rezultaty (tzw. quick wins), by na ich przykładzie zademonstrować wartość cyfryzacji. Następnie, sukcesywnie poszerzać zakres zmian na kolejne działy czy operacje. Takie podejście pozwala kontrolować ryzyko i uczyć się po drodze. Ważne jest również ustalenie mierników sukcesu – czy to skrócenie czasu obsługi zamówienia, zmniejszenie kosztów, czy wzrost sprzedaży online – aby mierzyć postępy i motywować zespół. Dobrze przemyślana, długofalowa strategia zapobiega sytuacji, w której wdrożone rozwiązania są przypadkowe i nie przenikają do codziennej praktyki biznesowej, a jednocześnie daje wszystkim pracownikom jasny sygnał, że cyfryzacja jest priorytetem, a nie kaprysem szefostwa.
• Wykorzystanie dostępnych zasobów i partnerstw. Mała firma nie musi wszystkiego robić sama. Wręcz przeciwnie – jednym ze sprytnych posunięć może być korzystanie z zewnętrznego wsparcia tam, gdzie brakuje wewnętrznych kompetencji. Popularnym trendem staje się outsourcing usług IT i model usługowy: zamiast budować własną infrastrukturę i zatrudniać wielu specjalistów, MŚP mogą wynająć potrzebne zasoby w modelu chmury czy skorzystać z usług firm zewnętrznych. Przykładowo, jeśli cyberbezpieczeństwo przerasta możliwości małej firmy, można zlecić monitoring bezpieczeństwa profesjonalnemu dostawcy (tzw. Security Operations Center) – takie rozwiązanie zapewni wysoki poziom ochrony bez konieczności posiadania całodobowego zespołu specjalistów. Podobnie, firmy mogą korzystać z dofinansowań i programów publicznych wspierających cyfryzację MŚP – np. funduszy UE czy inicjatyw rządowych – aby złagodzić bariery finansowe. Współpraca w ramach branży (dzielenie się doświadczeniami z innymi przedsiębiorcami, uczestnictwo w klastrach i organizacjach) również pomaga szybciej uczyć się na cudzych błędach i sukcesach. Krótko mówiąc, warto szukać sprzymierzeńców w transformacji: dostawców technologii traktować jako partnerów, korzystać z konsultingu, nie bać się pytać o radę ekspertów. To wszystko pozwala MŚP czerpać z wiedzy i skali większych graczy, pozostając jednocześnie zwinnym.
• Zarządzanie zmianą i kultura otwartości. Nawet najlepsza technologia nie zadziała, jeśli ludzie nie będą chcieli z niej korzystać. Dlatego miękkie aspekty transformacji – komunikacja, szkolenia, budowanie kultury otwartości na zmiany – są tak samo ważne jak wybór systemu czy aplikacji. Kierownictwo powinno jasno komunikować pracownikom, po co wprowadzana jest dana innowacja i jakie korzyści przyniesie to zarówno firmie, jak i im samym (np. mniej nudnej papierowej roboty, szansa rozwoju nowych umiejętności). Warto angażować załogę w proces wdrożenia – zbierać feedback, wyłaniać tzw. championów zmiany spośród pracowników, którzy pomogą kolegom oswoić się z nowościami. Docenianie nawet drobnych sukcesów (np. pierwsze udane dni działania nowego systemu) i okazywanie cierpliwości wobec błędów sprawia, że zespół nabiera pewności. Stopniowo kształtuje się kultura organizacyjna sprzyjająca innowacji, gdzie pomysły usprawnień są mile widziane, a nie gaszone stwierdzeniem „zawsze tak robiliśmy”. Taka kultura pomaga przezwyciężyć naturalny opór – ludzie zaczynają postrzegać zmianę nie jako zagrożenie, lecz jako szansę rozwoju.
• Priorytet dla bezpieczeństwa i zaufania. Aby rozwiać obawy związane z cyfryzacją, MŚP powinny od początku przykładać dużą wagę do kwestii bezpieczeństwa danych i ciągłości działania. Inwestycja w podstawowe zabezpieczenia (kopie zapasowe, aktualizacje oprogramowania, szkolenia z cyberhigieny) to warunek konieczny – daje to zarówno realną ochronę, jak i psychiczny komfort właścicielowi oraz klientom. Jeśli wszyscy w firmie będą świadomi potencjalnych zagrożeń i zasad bezpiecznej pracy z systemami, ryzyko incydentu znacznie spada. Budowaniu zaufania sprzyja też transparentność: warto informować klientów, jakie kroki firma podejmuje, by chronić ich dane, lub jakie certyfikaty bezpieczeństwa posiada. Dodatkowo, monitorowanie trendów (np. nowych zagrożeń czy wymogów prawnych) pozwoli zawczasu reagować – dzięki temu cyfrowa transformacja będzie przebiegać bez bolesnych wpadek, które mogłyby zniechęcić do dalszych inwestycji. Cyberbezpieczeństwo musi stać się integralną częścią strategii MŚP w cyfrowym świecie, bo tylko wtedy transformacja będzie trwała i bezpieczna. Gdy firma i jej klienci ufają wdrożonym rozwiązaniom, łatwiej kontynuować cyfryzację kolejnych obszarów.

Na koniec warto podkreślić, że każda firma jest inna – dedykowana transformacja cyfrowa oznacza dostosowanie ogólnych zasad do własnej skali, branży i modelu biznesowego. Dla jednej firmy sprytnym ruchem będzie automatyzacja konkretnego procesu, dla innej – założenie sklepu internetowego lub wprowadzenie systemu CRM. Uniwersalna pozostaje jednak idea, by traktować transformację jako inwestycję w przyszłość, a nie koszt. Polskie MŚP, pomimo napotykanych trudności, mają ogromny potencjał do uwolnienia dzięki technologiom. Ci, którzy zaczną zmieniać wyzwania w szanse i konsekwentnie wdrażać innowacje, zyskają przewagę konkurencyjną i zapewnią swojej firmie rozwój w cyfrowej gospodarce jutra.

[1] businessinsider.com.pl

[2] businessinsider.com.pl

[3] erp-view.pl

[4] erp-view.pl.

[5] businessinsider.com.pl

[6] erp-view.pl

Co to jest vendor lock-in w IT?

Vendor lock-in to zjawisko uzależnienia organizacji od jednego dostawcy technologii lub oprogramowania w taki sposób, że zmiana tego dostawcy staje się kosztowna, technicznie trudna lub wręcz niemożliwa. Z perspektywy IT oznacza to, że dane, procesy lub funkcjonalności firmy są mocno powiązane z technologią konkretnego producenta, która nie oferuje otwartych standardów, swobody migracji lub integracji. W efekcie organizacja traci kontrolę nad kluczowymi zasobami informacyjnymi i nie ma realnego wyboru w kwestii dostawcy usług, co skutkuje rosnącymi kosztami, ograniczoną elastycznością i ryzykiem strategicznym.

Zjawisko to szczególnie dotyka instytucje publiczne i przedsiębiorstwa korzystające z zaawansowanych systemów klasy ERP, CRM, DMS, ECM czy BI, gdzie długofalowe kontrakty, dedykowane rozszerzenia i zamknięta architektura ograniczają swobodę decyzyjną.

Na czym polega pułapka vendor lock-in w systemach ERP, CRM, E-commerce, BIM, ECM, DMS, BI?

Wspólnym mianownikiem dla wielu współczesnych systemów informatycznych jest ich modułowość i silna integracja z procesami operacyjnymi organizacji. Jednak to właśnie ta integracja staje się pułapką, gdy dany system:

• wykorzystuje niestandardowe formaty danych i zamknięte API,
• uzależnia organizację od konkretnego modelu licencyjnego i hostingowego,
• nie pozwala na migrację danych bez narzędzi producenta,
• posiada rozbudowane moduły rozszerzeniowe, których nie da się przenieść do innego środowiska,
• nie oferuje dokumentacji pozwalającej na niezależną integrację lub rozwój.

Przykładowo, w systemach ERP vendor lock-in może polegać na uzależnieniu od jedynego partnera wdrożeniowego i jego autorskich dodatków. W systemach e-commerce zjawisko to może dotyczyć np. szablonów, wtyczek i silnika sklepu internetowego, które nie pozwalają na eksport treści i funkcji. W narzędziach BIM lub DMS problemem są zamknięte standardy wymiany danych i brak wsparcia dla otwartych protokołów integracyjnych.

Vendor lock-in występuje również w przypadku urządzeń przemysłowych wyposażonych w firmware. Producenci maszyn często stosują zastrzeżone systemy operacyjne lub unikalne konfiguracje, które uniemożliwiają wprowadzenie modyfikacji przez niezależnych serwisantów lub integrację z rozwiązaniami innych producentów. Aktualizacje firmware’u bywają dostępne wyłącznie za pośrednictwem producenta, a brak dokumentacji technicznej i narzędzi diagnostycznych prowadzi do całkowitego uzależnienia od jednego dostawcy – zarówno w zakresie eksploatacji, jak i dalszego rozwoju automatyki.

Przykłady vendor lock-in w oprogramowaniu w UE

Na poziomie europejskim obserwuje się rosnącą świadomość zagrożeń wynikających z vendor lock-in, szczególnie w sektorze publicznym. Trzy przykładowe przypadki:

• Francja: w ramach programu „Cloud de Confiance” francuska administracja podjęła decyzję o rezygnacji z chmur publicznych dostarczanych przez podmioty spoza UE. Zidentyfikowano vendor lock-in w systemach finansowych i dokumentacyjnych, które korzystały z zamkniętych technologii amerykańskich dostawców chmurowych.
• Niemcy: szpitale korzystające z systemów PACS/RIS do obsługi obrazowania medycznego napotkały na problemy przy zmianie dostawcy. Z powodu zamkniętych standardów eksportu danych niemożliwe było przeniesienie archiwum pacjentów bezpośrednio do nowego systemu.
• Dania: Duńskie Ministerstwo Edukacji przez lata opierało się na platformach edukacyjnych i systemach opartych o pakiet Microsoft 365, co doprowadziło do trudności z integracją rozwiązań innych dostawców oraz braku możliwości przeniesienia danych uczniów i nauczycieli bezpośrednio do alternatywnych środowisk chmurowych. W 2023 roku rząd rozważał regulacje ograniczające wpływ pojedynczych dostawców IT na infrastrukturę edukacyjną.

Jak uchronić się przed vendor lock-in?

Aby uniknąć pułapki technologicznego uzależnienia, organizacje powinny:

• Już na etapie przetargu i wyboru systemu wymagać otwartych standardów wymiany danych (np. XML, JSON, IFC dla BIM, XBRL).
• Wprowadzić do umowy zapis o pełnym dostępie do danych oraz dokumentacji API i struktur bazy danych.
• Wymagać, by dane były przechowywane w formie niewyłącznie zależnej od jednego producenta (np. eksport w otwartym formacie).
• Unikać integracji opartych na zamkniętych protokołach lub technologii niewspieranych przez inne systemy.
• Zaplanować strategię wyjścia (exit plan) już na etapie wdrożenia systemu.

W kontekście rosnącej cyfryzacji i znaczenia danych jako aktywów strategicznych, przeciwdziałanie vendor lock-in powinno stać się priorytetem nie tylko dla zespołów IT, ale przede wszystkim dla kadry zarządzającej. Technologiczna niezależność to nie tylko kwestia operacyjna, ale fundamentalna zasada bezpieczeństwa organizacyjnego. Jako agnostycy technologiczni jesteśmy wstanie pomóc Państwu jak uniknąć pułapki wpadnięcia w zjawiska vendor lock-in.

Projekty IT, zwłaszcza złożone wdrożenia systemów ERP, CRM czy BI, należą do najbardziej wymagających przedsięwzięć, zarówno pod względem technicznym, jak i organizacyjnym. Niestety wiele z nich nie kończy się sukcesem – różnice w oczekiwaniach, przeciągające się harmonogramy, błędy w implementacji lub brak jednoznacznych ustaleń prowadzą do poważnych sporów między dostawcą a klientem. Gdy zawodzą negocjacje i mediacje, coraz częściej strony decydują się na skierowanie sprawy do Sądu Arbitrażowego przy Krajowej Izbie Gospodarczej.

Arbitraż to pozasądowa forma rozwiązywania sporów, prowadzona przez niezależnych arbitrów, zgodnie z uprzednio uzgodnionymi zasadami. W porównaniu z postępowaniem sądowym, arbitraż wyróżnia się szybkością, elastycznością i poufnością. Strony mają wpływ na wybór arbitrów, którzy mogą posiadać doświadczenie nie tylko prawnicze, ale również techniczne – co w przypadku sporów IT ma ogromne znaczenie. Proces arbitrażowy składa się z kilku kluczowych etapów: zgłoszenia roszczeń, odpowiedzi, powołania składu orzekającego, przeprowadzenia postępowania dowodowego oraz wydania wyroku. To właśnie etap dowodowy bywa najbardziej wymagający – szczególnie wtedy, gdy przedmiotem sporu jest realizacja projektu informatycznego.

W takich sprawach niemal zawsze kluczową rolę odgrywa ekspertyza techniczna przygotowana przez niezależnego biegłego. Jego zadaniem jest wnikliwa analiza dokumentacji projektowej, harmonogramów, komunikacji, umów, zakresów funkcjonalnych, testów oraz rezultatów wdrożenia. Spory IT często opierają się na bardzo wyraźnej asymetrii wiedzy – dostawca dysponuje kompetencjami technicznymi i projektowymi, podczas gdy klient polega głównie na zaufaniu, deklaracjach i prezentacjach. W takich warunkach może dojść do sytuacji, w której dostawca konstruuje harmonogramy, modele rozliczeń lub akceptacji etapów w sposób korzystny wyłącznie dla siebie, niezgodny z rzeczywistym stanem prac i rynkowymi praktykami.

Biegły nie jest rzecznikiem żadnej ze stron – jego rola polega na bezstronnej ocenie tego, co rzeczywiście zostało zrealizowane, czy było to zgodne z umową i czy odpowiadało standardom branżowym. Często okazuje się, że projekt nie zawiódł z jednego powodu, lecz z wielu skumulowanych błędów – po obu stronach. Opinia biegłego pomaga rozplątać te zależności i pokazać, które decyzje, zaniechania lub nieporozumienia miały kluczowy wpływ na wynik projektu.

W projektach IT bardzo często występuje tzw. efekt domina – niepodjęcie decyzji przez klienta skutkuje niekompletnymi wymaganiami, które prowadzą do błędnych założeń technicznych po stronie dostawcy. Te z kolei owocują niedostosowanymi rozwiązaniami, które generują problemy przy testach, wdrożeniu i integracji. W takim układzie winy przeplatają się: niedopilnowany nadzór projektowy po stronie klienta spotyka się z brakiem przejrzystości komunikacji ze strony dostawcy, zmiany w zakresie nie są dokumentowane, a końcowe rozliczenia stają się punktem zapalnym. Ekspertyza techniczna pozwala w takich przypadkach zidentyfikować, gdzie zaczęło się pęknięcie, jak się rozprzestrzeniło i które decyzje – lub ich brak – miały największy wpływ na ostateczną porażkę projektową.

Dobrze przygotowana ekspertyza to nie tylko dokument – to narzędzie pomagające arbitrom zrozumieć złożoność sporu i podjąć decyzję opartą na faktach. Jej wartość nie polega jedynie na technicznej precyzji, ale również na tym, że jest zrozumiała dla osób spoza świata IT – dla prawników, przedsiębiorców i arbitrów. W wielu przypadkach to właśnie ona skłania strony do zawarcia ugody przed zakończeniem postępowania. W pozostałych – stanowi fundament rozstrzygnięcia.

Częścią pracy biegłego jest również ocena logiki procesów biznesowych zaimplementowanych w systemie – nie tylko „czy działa”, ale „czy działa tak, jak powinno”. Coraz częściej analizowane są także kwestie takie jak jakość kodu źródłowego, dokumentacja techniczna, kompletność testów i zgodność implementacji z uzgodnionymi standardami. Arbitraż daje możliwość uwzględnienia tych aspektów dzięki temu, że procedura jest elastyczna – można powołać dodatkowych ekspertów, zorganizować wspólne sesje techniczne, a nawet uzyskać opinie porównawcze.

Dla arbitrów i stron sporu równie istotne jak analiza techniczna jest zrozumienie tła decyzji – kto, kiedy i dlaczego podjął określone działania lub zaniechał ich podjęcia. Sprawy IT nie są bowiem tylko sprawami „o kod” – to spory o sposób prowadzenia projektu, zarządzanie zmianą, komunikację i wzajemne oczekiwania. Biegły w takim postępowaniu jest kimś więcej niż ekspertem od systemów – jest tłumaczem rzeczywistości projektowej na język faktów i zrozumiałych wniosków.

Rzetelna ekspertyza pokazuje często, że spór nie sprowadza się do jednej winy – lecz wymaga zrównoważonego podejścia do rozdzielenia odpowiedzialności. Arbitraż, w przeciwieństwie do sądu powszechnego, pozwala na taką elastyczność. Umożliwia wnikliwe spojrzenie na przyczyny porażki projektu i uwzględnienie całego kontekstu – nie tylko zapisów w umowie, ale również sposobu ich realizacji.

Ostatecznie, arbitraż technologiczny – wsparty ekspertyzą biegłego – daje stronom nie tylko wyrok, ale i szansę na zrozumienie, co poszło nie tak. To z kolei bywa nieocenione przy planowaniu kolejnych projektów IT, tym razem z większą świadomością ryzyk, odpowiedzialności i znaczenia współpracy.